Sherlock Holmes definierade design som något som görs avsiktligt.
Service design handlar om precis det: att se till att allt funkar som det ska.
Ett sjukhus ville göra sina patienter nöjdare. De hade länge förstått att patienten behövde bli botad, inte bara behandlad, så de började fundera över vad som, utöver läkarens kompetens, skulle kunna förbättra vården. Till slut kom sjukhuset på att patienterna alltid är grupperade efter sina sjukdomar. Varför? Varför är det bra att ha människor med brutna ben i ett rum och skärsår i ett annat? Problemet är att ingen av dessa människor känner varandra och har i de flesta fall ingenting gemensamt. Därför har de heller ingenting att prata om förutom sina krämpor, vilket i många fall kan vara deprimerande. Därför blir svaret på frågan “Hur mår du?” ofta “Dåligt.”
Sjukhuset började gruppera människor efter intresse i stället för sjukdom. Fotbollfans till vänster, politikintresserade till höger. Plötsligt befann sig patienterna med likasinnade och var inte uttråkade längre. De slutade tänka på sina sjukdomar och efter en tid besvarade de frågan med “Ganska bra” i stället. Patientnöjdheten och läkningsgraden ökade utan att sjukhuspersonalens rond tog längre tid. Och som en extra bonus för personalen var det mycket lättare att behandla människor som var på gott humör.
Denna “service design” kom från en enkel förändring i lednings sätt att tänka: att sätta patienten i centrum, inte sjukhuset. Samma synsätt har man i Londons tunnelbana där “way out”-skylten inte går att undvika. Man utgår nämligen från att resenärerna faktiskt inte vet var utgången är. Men i de flesta kommunal transportsystem antar man tvärtom, att de flesta vet vart de ska gå och sätter därför skyltarna på ställen där en turist aldrig tittar.
Design lämpar sig för att möta och lösa dessa utmaningar. Inte av estetiska skäl utan för att design är ett oerhört effektivt sätt att lösa problem på. I samtliga fall när saker funkar, har den som utformat produkten eller tjänsten också tänkt igenom användandet från början till slut. Det är ingen skillnad i det här fallet mellan en Romersk akvedukt eller dagens smarta telefon. Både två uppfyller sina uppgifter och är begripliga för nästan alla. Det estetiska värdet är en extra bonus av bra design snarare än målet i sig.
Den viktigaste skillnaden i att använda design för att lösa affärsproblem, istället för analytiskt tänkande, ingenjörsarbete, brainstorming eller helt enkelt gissningar är att design frågar “varför”. Inte vad som måste uppnås men “varför.” Frågar man “varför” tillräckligt många gånger kommer man till kärnan av problemet. Genom att besvara “varför” kan man ändra beteenden och göra folk glada.
I en värld där förändringstakten accelererar, 70% av ekonomin består av tjänster, sociala nätverk och Google-sökningar ger människor omedelbart informationsöverflöd har interaktionen mellan kunder och företag blivit den viktigaste delen i varumärkesbyggandet. Alla säger att “nöjda kunder är vårt mål.” Men vad har du faktiskt gjort för att leverera? Om webbsidan är svårnavigerad, om produkten inte är begriplig för någon förutom uppfinnaren, om instruktionerna är knapphändiga, om de anställda inte känner att de har en viktig roll fylla.
Alla säger att “nöjda kunder är vårt mål.” Det är lätt att säga.
Men vad har du gjort för att leverera?
En tjänst skapas i samarbete med kunden. Varje kontakt är unik och kan inte förpackas i förhand. Men egentligen är allting tjänster. Bilar levererar tjänster. Målet är att ta sig från A till B. Men behöver man äga en bil för att göra det? Behovet är med andra ord aldrig en sak. Ett behov är vad du kan göra med den.
Tyvärr är tjänster ofta utformade från fel ände – från leverantörens perspektiv. Ofta är det interna processer, juridiska krumbukter och arbetsscheman som resulterar i komplexa och för kunden omöjliga villkor. Om du till exempel köper en telefon som inte fungerar och tar tillbaka den inom tre dagar till återförsäljaren måste hen fortfarande skicka den till reparation minst tre gånger innan den kan ersättas. Kunden har inte gjort någonting fel men fortfarande får kunden leva i sju veckor utan telefon på grund av “interna processer” och “regler”.
De flesta organisationer sysslar med optimering. Företaget vill tjäna mera pengar och därmed ses effektivitetsvinster som fördelaktiga. Men när optimering enbart sker utifrån verksamhetens perspektiv blir det på bekostnad av kundens välvilja. Och när tålamodet tar slut väljer kunden en annan leverantör som är mindre “effektiv.”
Enligt statistiken stänger bankerna sina kontor eftersom folk inte längre besöker dem. Å andra sidan sker 75% av merförsäljning av tjänster vid personliga möten mellan kunden och banken. Genom att stänga kontor stänger bankerna också dörren för möjligheten att sälja nya, kundnyttiga tjänster. Genom att optimera effektiviteten förlorar man allt som kan skapa kundvärde i framtiden.
De flesta effektivitetsskapande aktiviteter är skapade för att göra besparingar – inte för att skapa högre kundvärde. Till slut undergräver de kortsiktiga vinsterna den långsiktiga verksamheten. Titta på rabattkampanjer, logiken är ju ofelbar: i en konkurrenssituation tenderar billigare produkter sälja bättre. Därför är rabattkampanjer som erbjuder större kundvärde helt logiska. Men när kunder kräver lägre priser är det oundvikligt att kvaliteten måste äventyras. Socker ersätts med glukos och kött med soja. Grädde ersätts med mjölk och smör med margarin. I slutet av processen är priset lägre men så är också värdet för kunden. Dessutom är företaget låst i en spiral där priset har blivit viktigare än värdet som skapas.
Ovanstående förutsätter att priset är den enda drivkraften, men de varumärken som folk beundrar mest är sällan prisdrivna. I Harvard Business Review undersökning från april 2013 hämtades uppgifter från 44.000 företag. Resultatet visade att de mest lönsamma verksamheterna också var kvalitetsdrivan. Vinsten kommer från från högra marginaler, inte lägre priser. Och detta oavsett kategori.
Det finns en andra anledning till att leverera en bra tjänst – medarbetarna. Om beslutsfattandet delegeras till de som faktist möter verkliga kunder, förbättras tjänstekvaliteten anmärkningsvärt. Gary Hamel ger exempel på ett indiskt IT företaget som offentligt har deklarerat att det är medarbetarna, inte kunden, som är viktigast. Personalen först, sen ledningen, sen styrelsen. Detta förutsätter dock att alla vet vad företagets verkliga syfte är. Endast om medarbetarna vet vad affärsstrategin är kan de fatta korrekta beslut som gynnar både kunden och företaget. Statistiskt sett förstår endast 5% av de anställda arbetsgivarens strategi (Robert Kaplan, David Norton – Balanced Scorecard). Vanligtvis har strategin aldrig förklarats eller så har man bara hört talas om det en enda gång: när man blev anställd.
För att kunna leverera en bra kundupplevelse, på nätet eller i butik, måste de ansvariga självständigt kunna fatta beslut. Om de inte kan göra det, på grund av att de inte förstår företagets tjänste- eller produktstrategi, delegeras beslutsfattande uppåt i organisationen. Beroende på hur byråkratisk verksamheten är kan det till slut vara så att det bara är chefen som kan fatta beslut. I sådan miljö kan en bra kundupplevelse aldrig levereras.
Analytiskt tänkande letar efter den kortaste vägen.
Designtänkande letar efter den bästa vägen.
I oktober 2011 höll Brand Manual tillsammans med SEB en tvådagars workshop i service design. Ett av målen var att utveckla ett verktyg som skulle hjälpa människor som tror att de inte kan spara pengar, att börja spara. Det konventionella banksättet att få någon att börja spara är genom att erbjuda ränta. Detta fungerar bra för besparingar över en viss gräns. Men om man inte sparar alls, då är ränta på ingenting ingenting. Under workshopen tittade vi på hur vi människor faktiskt beter oss och förstod att växelmynten som är ett irritationsmoment när man betalar kontant faktiskt innehöll lösningen. När man kommer hem med småskrammel i fickan lägger man mynten i en burk. Med den insikten utvecklade vi den digitala myntburken. Vid varje kortbetalning rundar den upp till nästa 00 och skillnaden (endast eurocent) förs över till ett sparkonto. Efter lanseringen i Estland i november 2012 har över 40.000 människor sparat över €30 m med bara cents.
Detta hände inte bara. Detta var designat. Mr Holmes skulle instämma.