Samas rakendatakse sellist protsessi riigihangete puhul ja seda eriti disaini- ja kommunikatsioonivallas. Brand Manualile on pea igapäevaseks saanud lugupeetud riigiametite hanked, kus hanke koostaja eeldab, et osalejad teevad konkursi raames ära hulga loovtööd ja disaini. Tasu saamata.
„Pakkuja esitab loovlahenduse kontseptsiooni, mis sisaldab vähemalt viis loovnäidet ja visuaalide eskiisi”, “proovitöö ülesandeks on luua uus disainilahendus olemasolevale valijarakendusele”, samas „pakkumuse esitamise raames tehtavat tööd ei tasustata“, „hankijal puuduvad võimalused tasustada proovitöö tegemist“, „Konkursil osalemise eest tasu maksmine ei ole põhjendatud“, – need on reaalsed tsitaadid Riigihangete registris peetud kirjavahetusest viimase paari nädala jooksul.
Esiteks puht eetiliselt – ei saa tellida kelleltki tasuta tööd ainult lootuse peale, et ta saab valituks. Kõik teised osalejad jäävad ju igal juhul pika ninaga. Suur hulk paljude inimeste tööd läheb raisku. Olukorras, kus riik on lubanud tellimustega toetada ettevõtjaid, kel pole võimalik oma tavalist elatist teenida, on selline lähenemine eriti küüniline.
Teiseks, selles mängus ei ole võitjaid. Tasuta tehtav töö ei ole kvaliteedilt võrreldav tasustatud projektiga. Riigisektori hanked on tihti bürokraatlikud ning vastuolulisi detaile täis. Et neist sotti saada, on juba ülesande püstituse faasis tellijalt vaja lisasisisendit saada, mis on ka töö. Otsuse teeb aga hankija tihti pildilise poole põhjal – „vaatame, mis meile meeldib“. Eeltöö ei ole väärtustatud. Tihti on peamiseks mõõdetavaks kriteeriumiks hind ja võidab odavaim pakkuja.
Tulemus on halb. Esitatud tööd lähevad lati alt, sest tegijad ei ole motiveeritud neisse panustama. Eelarved tehakse ebamõistlikult madalad ning võitja teostab projekti kas kahjumiga või nurki lõigates. Disainerid näevad võimalikult vähe vaeva, taaskasutavad vanu lahendusi ja optimeerivad. Hankija annab ju selge signaali, et disain ja kommunikatsioon pole sisuliselt midagi väärt. Riik saab keskpärase lahenduse, mis on erasektori omadega võrreldes naeruväärne ja kodanikule kasutamiskõlbmatu. Vilets töö tuleb pigem varem kui hiljem niikuinii uuesti teha.
Kaotab riik, kaotavad ettevõtted, kaotavad maksumaksjad – ehk meie kõik.
Lahendus on juba olemas. Oleme osalenud ka hästi korraldatud hangetel, kus hankija on teinud oma kodutöö. Ta pöördub nende ettevõtete poole, kelle kohta tal on olemas põhjendatud veendumus, et nad saavad ülesandega hakkama. Ta palub tutvustada protsesse, meeskonna kogemust, viiteid tehtud töödele. Uurib välja, kuidas üks või teine firma lahenduseni jõuab. Ei küsi, kuidas ülesannet lahendaksite, sest seda on võimatu puusalt tulistades öelda. Alles kokkuleppe saavutamisel hakkavad sisulist tööd tegema, käsikäes vastava ministeeriumi või ametkonna pühendunud tegijatega.
Nõnda oleme uhked oma kätetöö üle ja hoolitseme selle eest, et see tegelikult kasutajate probleeme lahendaks. Riik teeb oma kodanike või ametnike elu lihtsamaks ning saab samuti tellijana uhke olla – ikkagi hästi disainitud e-riik! Ja maksumaksja euro on parimal moel rakendust leidnud.
Keskkonna ja tarbijate vajaduste muutustega läks kaasa ka Eesti Gaas, mis investeeris uutesse tehnoloogiatesse ja valdkondadesse – fookusesse võeti keskkonnasõbraliku energia pakkumine nii äri- kui ka kodutarbijatele. See tõi omakorda täiendusi ka toodete- ja teenusteportfelli, kust leiab täna maagaasi kõrval elektrimüügi, CNG autode tanklad, LNG tarne- ja punkerdamisteenused, biometaani ja päikeseenergia.
Põhjalik gaasikompetents ning uute toodete ja teenuste lisandumine andsid Eesti Gaasile konkurentsieelised, mis võimaldasid siseneda ka rahvusvahelisele areenile. See tõi omakorda kaasa vajaduse rahvusvahelise ning kaasaegse ja eristuva brändi järgi, mis kannaks edasi puhta energia kuvandit ümber kogu Läänemere.
Uue brändistrateegia esimeseks nähtavaks väljundiks oli sellise brändinime väljatöötamine, mis oleks sobilik kõigile välisturgudele, ei kirjeldaks otseselt päritolumaad, tooteid ega tegevusalasid, ent sobituks nutikalt ettevõtte ajaloo ja tulevikuvisiooniga, kus kohtuvad erinevad energialiigid.
Nii sündiski Elenger – challenger energiabränd, mille nimest võib välja lugeda nii elektri, energia kui ka LNG motiive. Rahvusvaheline nimi oli eelkõige vajalik välisturgude vallutamiseks, koduturul otsustati jätkata tuttava ja sissetöötanud Eesti Gaasi nimega.
Võrdluses suurte kohalike ja rahvusvaheliste energiakontsernide, -tootjate ja teenusepakkujatega, kes tegutsesid sihiks seatud eksportturgudel, oli Eesti Gaas väike tegija ja Elengeri kaubamärk täiesti tundmatu. See sundis brändi positsioneerima väljakutsuvaks ja ambitsioonikaks, et suurematest paremini silma paista. Uus bränd sai julgem ja näljasem, et turgu võtta.
Pikaaegne kogemus, võimekas omanik, pühendunud ja professionaalne tiim ning väga selge tulevikuvisioon võimaldasid Elengeri turule tuua traditsioonilistest konservatiivsetest energiafirmadest selgelt eristuva värske tegijana, kes ei jäta mitte kedagi külmaks. Meeldib või ei meeldi – see polnud otsustamisel valikukriteerium. Määravaks sai see, kas teeb meid nähtavaks või mitte? Kas organisatsioon suudab ka sisemiselt piisavalt muutuda ja uute ambitsioonidega kaasa tulla?
Hoolikalt planeeritud töötoad ja intervjuud, mis aitasid kaardistada organisatsiooni kultuuri ja suhtumist, olid sisendiks uue ja julge brändistrateegia ja identiteedi loomisel.
Elengeri brändi taga seisvaid inimesi iseloomustavad julgus proovida uusi asju ja neid ka ellu viia, oma sõnade ja tegude eest vastutuse võtmine, avatud ja suhtlev hääletoon ning soov hoolitseda meie planeedi elamiskõlbulikkuse pärast.
Selleks, et muuta turgu kodus ja kaugemal, pidi Eesti Gaas oluliselt muutma iseennast – uued eesmärgid ja brändistrateegia tõid kaasa mitmeid muudatusi. Varasemalt eraldiseisvad tütarettevõtted toodi kokku emabrändi katuse alla, põhitegevust mittetoetavad ärivaldkonnad eraldati kontsernist. Klienditeenindus korraldati ringi. Kõik üksused kolisid kokku uude ühisesse kontorisse. Uue suuna ja suhtumise kinnistamiseks ei võetud vanast kontorist midagi kaasa. See otsus tõi uut hingamist lisaks töötajate töökeskkonnale ka nende harjumustes ning suhtumises töö, kolleegide ja klientide vastu.
„Varasemalt oli võimatu, et ettevõtte juht saaks juhuslikult puhkeruumis kokku kõnekeskuse töötajaga. Nende vahel oli vanasti 6 korrust. Nüüd räägivad nad kohvitassi kõrval tööst, elust ja kõigest muust.“
2019. aastal toimunud Eesti Gaasi rebrandimisele ja Elengeri lansseerimisele on järgnenud ebakindlad ajad. Covid muutis töökorraldust ning raskendas müügitegevust nii kodus kui uutel turgudel, mitmed varasemalt planeeritud turundustegevused ja üritused jäid ära. Sellegipoolest on ettevõtte uus olemus ja välimus olnud edasiviivaks jõuks isegi rasketel aegadel. Alates brändi loomisest on Elenger sisenenud Soome, Läti, Leedu ja Poola turgudele ning eelmisel majandusaastal tuli juba 70% ettevõtte müügitulust välisturgudelt. Eesti Gaas on täna Soome-Balti piirkonna suurim erakapitalile kuuluv energiafirma.
Kersti Tumm, Eesti Gaasi turundus- ja kommunikatsioonijuht, kirjeldab Elengeri brändi esimesi aastaid selliselt:
„Kolm aastat on läinud nagu lennates ja selle ajaga on uus modernne identiteet ja meie jaoks loodud isikupärane graafiline maailm olnud kasulikuks ja praktiliseks tööriistakastiks. Visuaalne värskus on aidanud uue mängijana välisturgudele siseneda, klientide tähelepanu köita. Me oleme välimuselt eristuvad ja ootamatud, sisult asjalikud ja võimekad ning suutelised ka keerulistel aegadel klientide energiavarustust tagama – see on tugev ja mõnus kombinatsioon.”
Kiirele rahvusvahelisele laienemisele järgnenud raputused 2022. aastal on organisatsioonis kaasa toonud uue energialaengu. Meeskond on suutnud väga hästi kohaneda, saanud juurde enesekindlust ning seab uusi sihte. Tarneahelate ümberkorraldamise ja üldise LNG-pöörde kontekstis on Elengeri brändinimi täna väga asjakohane ning aitab koputada üha uutele ustele.
Sest Elenger on ilmekas näide sellest, miks ja kuidas tegelikult ettevõte rebrandingu protsessi peaks korraldama ja selle tulemuslikkust hindama. Lansseerimise järgselt osatakse üldjuhul märgata ainult jäämäe veepealset osa – uut logo ja kommunikatsiooni. Ent kolm aastat hiljem saame me logo asemel rääkida strateegias defineeritud eesmärkide ja ambitsioonide elluviimisest, nende mõjust organisatsioonile, töötajatele, klientide kogemusele, ettevõtte äritulemustele ja uutele võimalustele, mida rebranding on aidanud ellu viia.
PS: Kõige olulisem küsimus – aga miks ikkagi roosa? Aga miks mitte?
“Meil ei ole lõppkasutajaid, sest meie kliendid on teised ettevõtted. Nad ostavad hinda, mitte kasutajakogemust.”
Kas tuleb tuttav ette? B2B sektoris on see levinud arusaam, kuid kipume unustama, et igas äris on osapoolteks siiski inimesed. Tegelikult võib öelda, et hea kasutajakogemus on ärilt-ärile maailmas isegi veel suurema kaalu ja hinnaga, sest suhted on pikaajalised ja müügimahud ühe kliendi kohta oluliselt suuremad.
Oletame, et võtsid eraisikuna kodulaenu parima intressipakkumise teinud pangast, mis polnud selle hetkeni sinu lemmik kodupank. Kuniks sinu igakuine palk jõuab probleemideta kontole ja pangakaart töötab, annad sa neile väiksemad tõrked ja ebamugavused andeks.
Samas kui kasutad sama panka igapäevaselt ka oma tööasjus, siis muutuvad need väikesed tõrked ja ebamugavused vägagi ärritavaks ning sellest piisab, et kogu oma ettevõtte finantsidega teise panka ümber kolida – sest sa tead eraisikuna, et on olemas parema kogemusega alternatiiv. Kõige odavam hind ei tundu enam kõige olulisem kriteerium ning üha enam ollakse valmis ka ettevõttena parema kogemuse eest kõrgemat hinda maksma.
Erakliente ja ärikliente võrreldes eeldatakse sageli, et äriliste otsuste tegemisel oleme äärmiselt ratsionaalsed, ajades taga tehnilisi detaile. Seevastu eratarbijatena oleme justkui rohkem emotsionaalsed – kui teenus pakub naudingut ja toode on piisavalt “äge”, siis tahame seda kohe saada.
Nende kahe kogemuse vahele ei tohi liiga jämedaid jooni tõmmata – mõlemal juhul on ülioluline, et asjad töötavad õigel ajal, õiges kohas, lubatud ja ootuspärasel moel.
Iga äriklient on väljaspool oma kontorit samasugune eraklient nagu kõik teised – autojuht oma lastele, kokk oma pereliikmetele, toidupoe külastaja ja meelelahutuse tarbija, kes kogeb samu emotsioone ja teeb igapäevaseid valikuid, eelistades üht või teist brändi, sest see meeldib või maitseb rohkem.
Mida paremini suudad ettevõtjana vastata küsimusele, kes on sinu kliendi kliendid ehk lõppkasutajad, seda rohkem oskad pakkuda oma kliendile paremat teenust ja kogemust, millega ta saab olla veel olulisem lõppkasutaja jaoks.
“Me ei jõua teie torti täna tarnida, aga ärge muretsege – toome teile homme selle eest kaks!” Loogiline mõtlemine ratsionaalse ettevõttena, aga sünnipäev on ju täna, mitte homme…
Üha enam ollakse valmis ka ettevõttena parema kogemuse eest kõrgemat hinda maksma. Isegi kui konkurendid müüvad ainult hinda, siis just kasutajakogemus on sinu konkurentsieeliseks. Mõtle, mis juhtub, kui sinu konkurent hakkab paremat kasutajakogemust pakkuma enne sind?
Küsitlus on hea viis, et saada paljudelt inimestelt palju informatsiooni, aga see ei aita tingimata nende vajadustest paremini aru saada. Tuleta meelde, millal sinult viimati küsitluse formaadis hiljutise ostu, lennu, hotelli, eine või poeskäigu kohta uuriti – kui tihti on juhtunud, et siiras soov ausalt tagasisidet anda on lõppematuna näivate küsimuste saatel muutunud tüütuks kohustuseks?
Mida sa siis teed, kui algne entukas üle läheb? Paned kiirelt linnukesed siia-sinna, et kiiremini ihaldatud lõpuni jõuda ja vastamise vaevast lahti saada. See paneb tõsiselt mõtlema, mis kasu on neist uisa-päisa antud vastustest ettevõttele, kes tõsimeeli nende põhjal mingeid äriotsuseid või muudatusi ellu tahab viia?
Juhtkonna koosolekutel on selliselt kogutud sisend ja tagasiside kahjuks väga levinud materjal, mille põhjal otsuseid tehakse. Isegi kui neis võis alguses teatud tõetera sees olla, hägustub andmete ühtlustamisel seos tegeliku reaalsusega ning tulemus võib anda hoopis vastupidise efekti. Kuni selleni välja, et juhatus otsustab täpselt vastupidi sellele, mida nad üritasid algselt vältida või parandada. Samas päeva lõpuks on kõike tehtud protseduuriliselt õigesti, statistiliselt korrektselt ning keegi pole otseselt süüdi, kui asjad ei liigu plaanitud suunas.
Graham Kenny, tunnustatud kirjanik, HBRi kaasautor ja strateeg, palub oma koolitustel osalejatel sageli põhjendada, miks nad eelistavad ühte toidupoodi teisele. Kõigi vastajate argumendid jagunevad alati kuue faktori vahel: asukoht, lahtioleku aeg, tootevalik, väljapanek, teenindus ja lõpuks hinnatase. Sealjuures tähelepanuväärne on fakt, et kuigi kõik vastajad omavad mõne toidupoega isiklikku kogemust, siis mitte ükski neist ei nimeta kõiki kuute faktorit, kuna igaüks kogeb ja seostab enda hiljutise poeskäiguga vaid paari üksikut neist!
Kui uurida sedasama küsimustiku meetodil, ei pruugi me sarnaste tulemusteni jõuda – eriti kui tegemist on etteantud valikvastustega. Kui aga teha küsimustik avatud vastustega, jääme ilma suulisest arutelust ja selgitustest – puudu jääb vastaja kontekst ning palju võib tõlkes kaduma minna. Ning kui küsimustik on pikk ja vastaja motivatsioon madal, siis ei tee see kogutud vastuseid samuti kuidagi paremaks.
Küsi tuhandelt inimeselt sisendit ja sa saad null ideed.
Räägi kümne inimesega ja sa saad tuhat ideed.
Personaalsed ja süvitsi minevad kasutajaintervjuud aitavad koguda informatsiooni ning luua ka mõistmist, sest vestluse käigus tekib võimalus aru saada vastaja tegelikust motivatsioonist ja otsuste tagamaast. Oluliselt väärtuslikum on arusaamine, MIKS nad eelistavad ühte poodi, panka või restorani, mitte millist neist.
Tippjuhtkond on sageli – kahjuks ekslikult – arvamusel, et süvaintervjuud ja vestlused kasutajatega on liiga kallid ja ajakulukad. Küsimustik tundub palju turvalisem valik, sest sellega jõuab laiema kasutajaskonnani ning kogub rohkem informatsiooni. Tegelikult on nii, et intervjuusid ei pea tegema palju – neid peab tegema piisavalt, et vastused hakkaksid korduma. Enamasti piisab selleks 5-15 süvaintervjuust.
Kui võtmeteemad on intervjuude käigus pinnale tõusnud, saab neid kvantitatiivsete meetodite e. küsimustikega valideerida – uurida paljudelt kasutajatelt konkreetsete küsimuste või väidetega, kui oluliseks nad ühte või teist teemat enda jaoks peavad. Seega – süvaintervjuud on probleemide tuvastamiseks, küsitlused aga nende valideerimiseks.
Kasutaja mõistmine nõuab empaatiat ja kannatust. Eesmärk on sukelduda tema igapäevaellu ja mõista, millised motivaatorid ja argmendid on nende otsuste taga. Kõige parem arusaam tekib siis, kui suudad ennast päriselt kliendi kingadesse panna ja näha maailma läbi tema silmade.
Takkaotsa on oluline osata kasutajatelt kogutud sisendit tõlgendada ettevõtte jaoks loogilisse ärikonteksti. See muutub eriti oluliseks innovatsiooniprojektides, mis tahavad pakkuda kasutajale uut kvaliteeti või kogemust. Siis ei saa inimestelt lihtsalt küsida, mida nad tahavad või mis võiks olla teisiti, kui midagi pole otseselt halvasti.
Kui tahad jõuda uute taipamiseni, pead oskama märgata väikeseid vihjeid, hälbeid ja signaale, mida täpsustavate küsimuste käigus selgitada ja võimendada. Selleks ongi vaja aega, et tähelepanelikult kuulata, avatult vestelda ning paluda selgitada detaile, mis võisid esmapilgul ebaolulised või segased tunduda. Kiirustades riskid kõige olulisematest taipamistest lihtsalt ilma jääda!